这一方面是因为康乃馨的江湖地位——创立23年，它早已成为中国最大的酒店纺织品供应商，市场份额是第二名的两倍多；另一方面是康乃馨以“利他”和“为相关方创造价值”为核心经营理念——康乃馨董事长周观林将同行称为“队友”，他说：“对手是敌人，队友是朋友，对同行要付出善意，降低敌意。”

有一个故事可以证明周观林对同行的善意：康乃馨成为业内老大后，周围的大小工厂都开始向他“看齐”，争相模仿康乃馨的产品。但周观林并没有凭借大公司的优势用降价等竞争手段来挤垮他们，而是打开门让这些同行进来学技术，还邀请他们参加公司一年一度的技能比赛。他认为“同行互相学习才能促进整个行业发展。”

康乃馨床品系列

年，周观林和另外两位合伙人一起创立康乃馨的前身——淮安市翔宇巾品厂时，它还只是江苏淮安城郊租来的平米厂房、14台纺织机和7个工人的小厂，但现在，大名鼎鼎的丽思卡尔顿、JW万豪、洲际、喜达屋等知名酒店管理集团都在康乃馨的客户名单上，公司产品远销欧洲、北美、澳洲、东南亚、非洲、中东等40多个国家和地区。

周观林认为，康乃馨之所以能在中国酒店布草行业一枝独秀，一个重要的原因就在于从创业之初就牢固确立的独特经营理念和企业文化。创业初期资金紧张、缺客户缺市场，这些白手起家的艰难，周观林都经历过，但他始终认为“利他才能利己”，并在康乃馨20多年的成长历程中一以贯之地践行这颗利他之心。

把客户作视为长期合作伙伴

“17岁时，我的一位老师鼓励我说：你是有希望的；25岁时，我的一位领导提携我担任了车间主任助理；33岁时，有20多个人借钱给我帮助创立康乃馨……”生活中这些阅历为周观林的利他思想提供了温暖的滋养和坚实的佐证。创立康乃馨后，他自然而然地将利他和为相关方创造价值作为核心经营理念，让这种理念融入公司每一个人的日常行为。

这首先表现在对客户关系的管理上。周观林回忆说，康乃馨成立于上世纪90年代，正值中国酒店行业快速发展的时期，可以说，公司是在与客户的互相理解、互相帮助下成长起来的，因此特别珍惜客户对自己的这份信任。他也一直要求员工把客户当作长期的战略伙伴，设身处地地为他们着想，为他们提供最好的产品和解决方案。

康乃馨毛巾产品系列

有一年，海南三亚有一家筹建中的五星级酒店让康乃馨提供开业的纺织品支持。为了体现酒店高档的定位，在被芯和枕芯的方案上他们要选用羽绒产品。但是康乃馨的销售顾问研究发现，三亚由于是热带海洋性季风气候，常年气温高、湿度大，这会使得羽绒类产品容易发霉和产生异味，因而在向酒店解释了其中的原因后，建议他们改用超细纤维系列的产品。这个建议最终为酒店采纳。羽绒产品的售价远高于其他材质的产品，因为这一方案调整，康乃馨这单生意销售收入减少了将近20%，但是保证了酒店入住客人的美好体验，最终赢得了客户的长期信赖。

对于B2B的生意来说，客户最关心的是如何把风险降到最低，希望供应商提供优良的、稳定的产品质量。创业之初，与众多其他的织造公司一样，康乃馨由于没有自己的漂染厂，毛巾和浴袍的漂染和上浆等工序都要外包给其他厂家去处理。短期来看，这种操作模式对公司来说资金占用少，利润高，但这样做出来的产品在色牢度、Ph值等内在质量指标上难以保证稳定地符合公司的内控标准，尽管有些指标当时客户也是不会监测的。从客户的利益出发考虑，康乃馨在自有资金不太宽裕的情况下还是决定自建漂染厂，并且配套建设高标准的污水处理系统，最终让自己的产品更有保证，让客户更放心了。

利他很多时候意味着需要在一个更高的层次上做出承诺和行动。曾经在很长一段时期内，国内很多酒店每年都会因供应商提供的产品舒适度达不到要求发生多起纠纷，这些官司大多都是酒店败诉，原因是整个酒店布草行业没有一个国家标准，法庭判案只能依据家用棉织品的标准，而这个标准低于星级酒店的要求。经过几年的努力，年，康乃馨牵头起草的GB/T－《星级旅游饭店用纺织品》国家标准获批。周观林对此颇感欣慰，此举终于结束了星级酒店纺织品没有国家标准可依的历史，使酒店布草行业标准大幅提高，也让采取不正当竞争手段的供应商淘汰出局。

“利他不图回报，利他自有回报”，这样的事例周观林还可以给你举出很多。年，康乃馨在法兰克福家用纺织品订货会上争取到了一个展位，一位没有争取到展位的普通客户向周观林提出了转让一半展位的请求。作为纺织业在国际上影响力最大的展会，法兰克福展会对中国厂商具有巨大的吸引力，让出一半的展位有可能意味着出让了一半的机遇。这时团队内部出现意见分歧，周观林还是同意了这位客户的请求。到了第二年，戏剧性的事情发生了——同样是法兰克福展会，但康乃馨和这个客户的角色发生了互换，这次是康乃馨未能事先拿到展位。由于之前的“交情”，客户爽快地答应转让一半展位给康乃馨。

“共创共享”

在康乃馨，利他的对象不仅仅是有直接利益关系的客户，还包括员工、供应商和政府部门等所有的利益相关者。

康乃馨浴衣产品系列

康乃馨把自己的经营宗旨定义为“创造顶级产品和造就优秀人才”。周观林说：“我们经常思考这样的问题：康乃馨是干什么的？它仅仅是个纺织品企业吗？”创造顶级产品是每个公司的目标，但周观林认为作为一个商业化组织，康乃馨不仅要能提供富有竞争力的产品和服务，还要有第二个产品——优秀的人才。“我们希望康乃馨不仅仅是个纺织品的工厂，同时也是人才的工厂——将普通的人才培养成良好的人才、良好的人才培养成优秀的人才、优秀的人才培养成杰出的人才。”

康乃馨努力在三个方面为员工创造价值：

一是为员工提供有吸引力的薪资福利，公司确保员工的薪资福利水平高于同地区大部分同行企业。

二是倡导员工与康乃馨共成长。公司每年给予员工业务能力和理论水平提高的培训机会，并指导员工制定职业生涯发展规划，帮助员工成长，使其成为某一领域的能手、行家、专家。

三是让少数杰出人才有机会成为公司股东，享受康乃馨发展的最高成果，体现杰出人才的核心价值，目前公司的股东已经从最开始的3人增加到60多人。

基于利他和为相关方创造价值的理念，康乃馨将“协作务实，共创共享”写进了公司的核心价值观。康乃馨集团旗下有多家家子公司，各子公司之间的协作，在明确责任和义务的基础上，首先强调“利他”和“担当”，勇于承担责任和义务。

面向不同层级的员工倡导的利他行为示例

高层管理人员

◇凡事“反求诸己”；

◇主动践行公司核心价值观，成为表率；

◇培养下属，成就下属；

◇发挥协同精神,协助其他部门、子公司完成目标。

中基层干部员工

◇在职责不清时主动站出来多承担；

◇向其他岗位主动输送或推荐优秀人才；

◇帮助下属成长，超越自己。

对于外部合作伙伴、投资者、政府、当地社区等相关方，康乃馨秉承一致的理念和逻辑。例如，对于供应商，周观林的看法是：“供应商是我们价值链的延伸，而不是我们剥削的对象，所以我们从不过于压低他们的价格，也不会拖欠他们的货款，在他们有困难的时候，我们也会伸出友谊之手。”而对于政府和当地社区，他也一直强调“要多做换位思考，多想想他们的利益诉求，积极配合他们的工作，提供力所能及的帮助，这就是一种利他行为。”

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结伴同行才能走得更远

在互联网的时代背景下，康乃馨的文化理念也在与时俱进地进入许多新的应用场景。

康乃馨目前已服务于全球多家高端酒店，在电商和新零售快速发展的时代背景下，他们顺应潮流，提出了“把星级酒店带回家”的口号，启动了B2C电商业务，让普通消费者也能体验高星级酒店水准的舒适享受。

康乃馨的B2C电商业务自年起进入了快速发展的通道，年的销售额预计将超过2亿元，提前一年完成当初制定的三年增长目标。而之所以能够取得突破性的发展，与集团为新业务提供的共创共享的机制密切相关。电商公司不仅从总体股权架构上为核心团队设计了激励机制，对每个业务团队也提供了灵活有效的激励办法，例如增量提成、利润提成等，有想法有能力的小伙伴可以在公司平台上发起新业务，新人小伙伴通过“师徒责任状”在资深伙伴的辅导帮助下快速成长。

电商公司副总经理朱江说，“互联网电商所要求的开放、激情、分享的团队文化与康乃馨创新、利他、共创共享的文化基因非常契合，这种文化和机制的力量是电商公司业绩快速增长的强大动力源泉。”

很多公司热衷于用慈善来标榜自己的利他，但康乃馨的利他并不是为了博取虚名，而是要与经营和管理密切结合，落在实处——公司每年都会通过系列培训和文化主题活动让员工领会企业文化的精髓，以及与自身工作相结合的方法。在公司内部，包括协作和利他精神在内的“文化亲和力”是与“业绩”和“能力”并列的一个考核维度，从年一直实施到现在，干部员工需要结合各项要求和自身表现进行自评和互评。久而久之，这些理念和价值观已经成为康乃馨内部默认的共识。

从管理学的视角来看，企业与顾客乃至于所有相关方的关系虽然看起来是市场交换关系，但背后其实也蕴含着丰富的“社会交换”的内容。一次愉快的消费经历，相当于公司给了消费者一个人情。公司与其他相关方的互动过程也是类似的道理。这种人情的累积，就形成了公司巨大的社会资本存量，也就是品牌资产。

这个经营之道，被包括李嘉诚、郭台铭在内的很多成功的企业家出乎直觉地把握和遵循。用周观林的话说，“做企业，我们需要一路同行。独自前行，也许走得很快。结伴同行，一定走得更远！”